近几年，服装定制市场逐渐火热，市场规模逼近2000亿元，而参与者不过200多家。这里面没有旧山头，只有新面孔。群雄逐鹿，谁都想做这个市场拿话筒的人。
“在这个行业里，似乎从传统代工厂转型而来的C2M定制公司会好过一些。”
可惜的是，行业大多的参与者都是新创，拿着一个品牌，对接上游工厂和下游销售，想一个劲做轻模式。但这样一来，对上下游的话语权，就成了关键。
一、上游主要经营供应链
首先谈谈对上游工厂的话语权。
有专业人士调研过一家C2M定制服装企业，在创业遇到的第一个春节，整个公司都陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内（或15天，这里只是个比方）到货的订单都要延期。
一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，平台上的订单还在陆陆续续地拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。
这一次突发事故，让这个新品牌几乎丧失了主动权。
为什么产能超过销售单量数十倍的工厂，会出现延期事件？表面看来，是创业者与工厂沟通不及时，一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月，产能闲置。但品牌方的销售人员，一般之后7天春节，订单一直在进来。看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来，却没有多少行业经验，这会形成上下游的错位。
但归根结底，还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。
在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。虽然这家公司创业初期单量规模乐观，在C2M领域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？初创平台、定制领域，体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌。
单量比不过的情况下，这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。另一个方向，就是自建工厂了。自家工厂的话语权就会好得多。
当然，管控供应链不如经营供应链。
这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。
C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。
如果C2M公司愿意自己采购面料，减轻工厂库存压力，那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟，作为品牌方而言，它有量体师等销售人员贴近终端消费者，能够深刻了解他们的需求。它所做出的市场预测，一般精确于工厂，更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。
二、下游主要防止飞单
经营供应链，与工厂双赢可能是掌控话语权的关键。但归根结底，工厂效益的保证，还是来自于规模化订单后的边际成本递减。简单点说，渠道（线下着装顾问/量体师/销售），是C2M服装定制公司的另一话语权争夺者。
渠道问题主要是飞单问题。A公司的销售，很可能因为B公司的提成高，而私下为B公司提供A公司的顾客资源，这叫飞单。
所以，薪酬体系是关键。